Ваш город:
Мобильная версия
21 июля 2007

Михаил Гончаров: «Без творческого начала в бизнесе делать нечего»

Работа&Зарплата

Начав бизнес с нуля, Михаил Гончаров за несколько лет поднял его на невероятно высокий уровень, перешагнув отметку годового оборота в 50 млн долл. В чем секрет его успеха? На этот и другие вопросы мы и попросили ответить владельца компании «Теремок — Русские блины».
— Михаил, что послужило отправной точкой, поводом для создания собственного бизнеса?
— Как ни странно, разорение после кризиса 1998 года.
— Хорош повод!
— Как правило, так начинается практически любое дело. От хорошей жизни человек редко пускается в рискованное плавание по волнам рынка. Какой смысл себя мотивировать, если вокруг все хорошо?
— Но у вас-то была мотивация, когда задолго до создания сети ресторанов и автокафе вы только-только начали зарабатывать первые деньги?
— Безусловно, мною двигали честолюбие и деньги. Когда учился на факультете вычислительной математики и кибернетики в МГУ, жутко возмущался: кругом торгуют сникерсами, а я не могу их купить. Тогда я и понял, что заниматься математикой больше не хочу. Мне нужны были деньги хотя бы на карманные расходы. А куда может пойти студент? Я устроился мыть окна в одну из профильных компаний. Через два месяца пришел к начальству и сказал: «Хочу стать бригадиром, чтобы иметь возможность заключать договора с клиентами». Собственно, так все и произошло. Спустя еще пару месяцев узнал, что фирма обзавелась новой техникой, и предложил свои услуги по ее продвижению на прилавки крупных московских универмагов. Мне говорили тогда: мол, у тебя не выйдет. Тем не менее идею с порога не отвергли. У меня же все получилось.
— Откуда у вас предпринимательская жилка?
— Все зависит от человека. Я, например, всегда искал возможность что-то делать. Искал жестко, настойчиво. Наверное, потому, что хотел найти. И действительно, в любой ситуации я проводил анализ и находил десятки вариантов что-то предпринять, придумывал множество способов решить ту или иную проблему.
— То есть вы поступали как истинный математик, выстраивая систему алгоритмов?
— Не знаю, как рождаются в голове такие мысли. В этом плане мне тяжело даже людей ранжировать. Ставишь, например, перед одним задачу, и он сразу начинает фонтанировать идеями по ее решению. Другой, наоборот, не просто говорит, что это невозможно, а рассказывает почему. Вероятно, и от характера многое зависит.
— Судя по всему, ваше жизненное кредо — «всегда»…
— Да, поэтому когда фирма стала уходить в торговлю видеотехникой, я решил расширить ассортимент. Так наши пути разошлись, и я открыл свою компанию. К сожалению, через два с половиной года дефолт похоронил весь бизнес. Но нет худа без добра. Через какое-то время у меня появилась идея попробовать себя в том, чем я сейчас и занимаюсь.
— Возникло желание открыть сеть фастфудов?
— Бизнес-план подразумевал создание сети. Но сначала была одна палатка, потом появилась вторая, пятая, десятая и т. д. Большой бизнес нельзя создать сразу: например, взять и открыть 50 точек. Даже десять палаток одновременно не откроешь, потому что сразу и все не бывает. Нарабатывать капитал (и необязательно финансовый) приходится годами кропотливого труда.
— Однако у нас есть примеры шумных запусков грандиозных проектов.
— Да, много бизнес-проектов создают сразу на высоком уровне, а потом они разваливаются. Я как раз руководствуюсь принципом постепенного роста. На момент создания фирмы в ней работало всего пять человек. Сейчас же в сети трудятся 1350 подчиненных.
— А почему не пирожки, не шанежки, не расстегайчики, а блины?
— В каждой стране свои кулинарные традиции, правда, иногда они различаются в пределах одного района. Путешествуя по Европе, обратил внимание на то, что в Германии одно из национальных блюд — картофельный суп — готовят по-разному: на севере Баварии он с кислинкой, на юге сладковатый, на западе остренький. Это касается чего угодно — салатов, пирогов, вина… Местные жители жутко гордятся такими особенностями и самобытностью. Что интересно, даже в конце 90 х у нас не было хорошо развитой русской кухни, потому как отсутствовали технологии — все они были за границей. Именно там я увидел, как пекут наши блины. Представьте себе 140 млн человек, которые не имеют возможности попробовать в ресторанах и в системе фастфудов национальное блюдо. Так что первой и главной задачей для меня было накормить людей блинами. Для этого предполагалось создать сетевой бизнес. А с блинов я решил начать скорее из соображений практичности. Все-таки бытовую технику, дорогие вещи и предметы роскоши покупают, когда вокруг хорошо. Как только возникает кризис, спрос на них падает. А питание — тема очевидная, она пришла на ум как само собой разумеющееся. Кроме того, у нас своя ниша на рынке: доступная, быстрая, вкусная и относительно недорогая еда.
— Что примечательно, вы так же, как и многие предприниматели, берете кредиты в банке. Зачем? Понятное дело, когда бизнес только начинается, но сейчас-то… Неужели своих средств не хватает?
— Да, не хватает. Ситуация очень простая. Любой активно развивающийся бизнес может поглотить всю прибыль, которую генерирует компания, что, собственно, происходит и у нас. Вот мы и привлекаем дополнительные средства.
— Сейчас в вашей сети 49 ресторанов и 71 автокафе. Куда больше-то?
— Это философский вопрос. Ради чего мы вообще живем, любим, ненавидим? Если ради будущих поколений, тогда надо жить на свою зарплату, а все остальное направлять на развитие бизнеса. Недавно прочитал в СМИ интервью с западным психологом, который, консультируя кого-то из наших богатых людей, искренне изумлялся: «Вы что, на полном серьезе хотите стать самым богатым человеком на кладбище?».
— Хорошо, а если у вас появится лишний рубль, куда вы предпочтете его направить, — на дальнейшее развитие бизнеса или на покупателей?
— Это уже из сферы того, насколько человек может профессионально управлять и развивать свой бизнес. Взять те же одноразовые тарелки, используемые в наших ресторанах. Они дорогие, качественные, красивые и прочные. Именно на такой посуде подавали блюда с самого начала работы сети. Я, конечно, мог бы закупить наши убогие одноразовые тарелки (их тарелками-то назвать язык не поворачивается), и экономия на сегодняшний день составила бы полмиллиона (!) долларов. Почему я этого не сделал? Потому как понимаю, что это позиционировало бы фирму гораздо ниже ее настоящего уровня. Из таких вот мелочей и складывается облик нашей компании. А от этого напрямую зависит прибыль. То есть в каждой ситуации ты обязан поступать творчески. Без соответствующего подхода в бизнесе делать нечего. Вопрос: во что я вложил те полмиллиона — в удобство покупателей, их хороший аппетит или в развитие бизнеса? На первый взгляд, в первое, но эти вещи настолько взаимосвязаны, что однозначно ответить нельзя. Если ты видишь путь, по которому ведешь компанию, то и принимаешь соответствующие решения. Во всяком случае любые улучшения оправданы и с экономической точки зрения себя окупают.
— К бизнесменам приходят многочисленные пожарные, налоговики, представители санэпидстанции… Вообще, многие сетуют на то, что чиновники стали более «голодными». Вам удается их «накормить»?
— У нас с этим все в порядке. О случаях вымогательства только в газетах читаю. Если бизнесмен законопослушен, исправно платит налоги, как к нему могут прийти за взяткой? Когда же проверяющий указывает кому-то на недостатки, стоит, наверное, прислушаться к его словам и исправить упущение, а не качать права. Вообще к нам приходят нормальные, вменяемые люди. Никто из них к горлу нож не приставляет и не собирается закрывать предприятие.
— А от неприятностей с бандитами никто избавиться не предлагал?
— Предлагали, конечно. Но с чем пришли, с тем и ушли. А зачем иметь дело непонятно с кем, если есть профессиональные государственные структуры?
— Существуют компании, которые не боятся проверяющих по той простой причине, что они изначально находятся под патронажем высоких чиновников…
— Да, в этом случае чиновник на старте открывает предпринимателю поле для деятельности, оперативный простор. Правда, такой бизнес зависит от воли чиновника. Мое дело с самого начала развивалось автономно. Нам как раз не требуется поддержка госструктур или специальная лицензия.
— Настолько ли силен и надежен ваш бизнес, что ему не страшны никакие потрясения?
— Это абсолютно не так. Я даже больше скажу: любой бизнес подвержен неожиданным ударам и может остановиться, рассыпаться в одну секунду. Живой пример — «Лего». За свою историю компания пережила два колоссальных пожара: у них полностью сгорели и производственный цех, и склад готовой продукции. После второго несчастья руководство решило перейти с деревянных игрушек на пластиковые. Но ребята все-таки молодцы: они продолжают функционировать и расти. А вообще на один случай с «Лего» приходится 999 других, когда уже после первого же пожара все заканчивается раз и навсегда. Если исключить внешние факторы, то мой бизнес может самостоятельно существовать и развиваться, потому что он состоялся и в нем заложены определенные идеи и автономные разработки.
— Получается, если не непредвиденные обстоятельства, ваша компания будет спокойно процветать?
— Даже в этом случае нельзя категорично утверждать, что бизнес (не только мой — любой) не подвержен потрясениям. Иначе это будет из области фантастики. Допустим, мы исключим пожары, наводнения, набеги силовиков и т. д. Тогда нужно исключить и такой фактор, как развитие рынка, потому что нынешняя бизнес-среда невероятно агрессивна. Фирма должна быстро подстраиваться под нее. Если не следить за тенденциями, можно просто оказаться за пределами рынка.
— Напрашивается сравнение с высказыванием Владимира Ленина, который говорил (не о бизнесе, о человеке): «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Ведь человеческий фактор в любом деле имеет огромное значение. Вы следите за работой подчиненных? Проверяете выполнение ими своих обязанностей?
— Наблюдать за сотрудниками надо редко. Для того чтобы уйти от массовых ошибок, необязательны тотальные проверки. Это, скорее, советский стереотип: чем больше контролируешь, тем выше результат. Поверьте, такой способ ведения бизнеса бесполезен.
— Но говорят же: разделяй и властвуй…
— Я вообще человек открытый и в других ценю данное качество. Не люблю интриг и никоим образом не потворствую их возникновению в коллективе. Чтобы кто-то на кого-то жаловался, это не по мне.
— Выходит, ваша компания отличается от другой известной сети ресторанов быстрого питания, где все друг на друга стучат…
— Не думаю, что в той сети все так и происходит. Там же несколько уровней иерархии. Представьте, если на стройке бригадир видит, что каменщик криво делает кладку или отделочник косо клеит плитку, он что, должен наплевать на это и забыть, как было в советское время? Конечно, он доложит начальству о том, что рабочий нарушает стандарты и вообще плохо выполняет свои обязанности. А слухи распространяют, как правило, те, кто плюет в салат, который режет, не моет руки после туалета и т. д. А когда провинившемуся человеку дают по шее, он начинает разносить сплетни.
— Говорят, некоторое время назад вы ввели институт «таинственных покупателей», которые, как и обычные потребители, делают контрольные заказы и внимательно смотрят, как с ними ведут себя продавцы…
— Да, эксперимент оказался весьма эффективным. Через некоторое время нам стали звонить люди и говорить: «О! У вас новая система общения с покупателями?». Или: «Вы знаете, качество обслуживания в сети резко повысилось». А на самом деле все так и было с самого начала. Просто не было обратной связи с клиентами. Вот мы ее и инициировали посредством «таинственных покупателей». Как следствие, растет выручка. Дело в том, что в наших ресторанах существует фирменное обращение к покупателю: сударь или сударыня. И кое-кто из продавцов иногда мог забыть поздороваться, поблагодарить за покупку и пр.
— Почему так получается, что сегодня повсеместно улучшается качество обслуживания в ресторанах — и не только в ваших?
— По двум причинам. Первая из них — простая житейская человеческая логика, здравый смысл, если хотите. Люди у нас достаточно понятливые и умные, читают много литературы, сами думают. Они понимают, как нужно действовать, чтобы увеличить доходы. Ведите себя вежливо с покупателем, улучшайте качество обслуживания, и прибыль не заставит себя долго ждать. Вторая причина заключается в том, что все подглядывают за тем, как это делают за границей. И не только в Европе или Америке. Многие даже в Турции впитывают информацию, а затем возвращаются и транслируют позаимствованные идеи своим подчиненным. Все элементарно: зачем изобретать велосипед, если его уже придумали?
— Кто-то старается улучшить бизнес, работает, не покладая рук, чтобы получить больше денег, прославиться, съездить в Куршевель. Ради чего вы трудитесь?
— Мне очень важен личный успех и общественное признание. Если наша компания станет, скажем, федеральной, согласитесь, это сразу повысит наш авторитет. А для меня это станет серьезным жизненным этапом. Вместе с тем, если компания достигнет государственных масштабов, то я с удовольствием пойду работать, скажем, советником в правительство (если пригласят, конечно). Кроме того, есть идея выйти на западный рынок, развернуть бизнес в мировых столицах. Ведь кроме русской водки и икры, на Западе по большому счету ничего не знают о нашей кухне. Согласитесь, было бы приятно, если бы люди по всему миру знали, ценили и любили самое что ни на есть русское блюдо — блины! Ради этого, наверное, стоит жить и работать.