Ваш город:
Мобильная версия
30 сентября 2016

Интервью Михаила Гончарова для газеты «Аргументы и факты»

Аргументы и факты

Хотя на российском рынке американских ресторанных сетей хватает, то и дело появляются новые. Но есть и пример наоборот - российская компания выходит на рынок США.

Двери открыты, и этот ресторан в Нью-Йорке уже пользуется популярностью у жителей города.

В июне отечественная сеть «Теремок» открыла первый ресторан на Манхэттене в Нью-Йорке, и вот-вот должен начать работать второй. Как российский предприниматель отважился осваивать дальние горизонты? Трудно ли продвинуть русскую кухню на американский рынок? Где работать проще, а где прибыльнее? 

Михаил Гончаров, создатель, совладелец и генеральный директор сети, делится своими впечатлениями.

Как определили «породу»?

Марина Набатникова, «АиФ»: Михаил, английский термин «фастфуд» («быстрая еда») знают все, а «фаст кэжуал» («быст­ро и демократично») многие наши читатели никогда даже не слышали. В 1998 г., когда вы открывали первый «Теремок» в Москве, вы сознательно выбрали именно такой формат заведения, где нет заморозки, все продукты свежие, а блин начинают печь только после того, как его заказали?

Михаил Гончаров: Тогда, несмотря на свои 28 лет, я был уже достаточно опытным бизнесменом, потому что активно занялся предпринимательством в 20 лет. Написал основательный бизнес-план. Это не было необдуманной инициативой: может, блинную открыть, а может, ресторан? Всё делалось осознанно. И концепция сразу подразумевала, что блин надо печь после заказа, потому что он хорош именно с пылу с жару.

Но о том, что есть такой формат - фаст кэжуал, мы узнали только несколько лет назад. А до этого были собачкой, которая не знает, какой она породы. Хотя интуитивно понимали, что мы - не совсем фастфуд, а лучше. Мы хотим, чтобы у нас было вкусно по-домашнему, и всегда к этому стремились.

Домашние рецепты 

- Но по-домашнему - это на четыре человека, ну на шесть. Но не на сотни тысяч. Как со­вместить домашний вкус и производственные технологии?

- Наш шеф-повар - моя мама. Она не профессиональный повар, но очень хорошо готовит. И всё делает в какой-то мере по наитию, потому что обучения в кулинарных школах не проходила. Но, в общем-то, именно так и делается хорошая домашняя кухня. И, конечно, дома хозяйка не положит в еду всех этих консервантов, добавок и улучшителей. Так и у нас.

Рецепт разрабатывается в минимальном масштабе. Потом его дегустируем я и мой заместитель. Иногда немножко корректируем - например, нужно увеличить или уменьшить количе­ство начинки в блине. 

А когда мы утверждаем рецепт, он поступает к технологам, начальнику производства, и они думают, как сделать то же самое, но в большом объёме. К примеру, как засолить несколько сотен килограммов лосося или как запечь тонну буженины. 

- А сколько теста вы делаете ежедневно? 

- Еженощно. 12 тонн теста изготавливается на нашем производстве каждую ночь. Хороший показатель, учитывая, что на один блинчик уходит 150-180 граммов. А в год продаём больше 30 млн блинов. 

Естественно, в цехе у нас и своя программа качества, сертифицированная по стандартам ISO, и технологи профессиональные. Но в основе всех рецептов лежит именно домашняя кухня. 

Набор без национальности

- В вашем сегменте, если говорить простым языком, слишком много возни. И продукты каждый день развозить надо, и наполнители каждую ночь готовить. Да и сами блины, когда пекутся прямо на глазах, могут ведь получиться комом. Это о­значает, что сотрудников нужно серьёзнее обучать?

- Конечно, у нас сложнее, чем когда транспортёр едет в печку, а на нём лежат бургеры, или когда эти бургеры уже готовые берут с полочки. 

С блинами есть технологический секрет. У плиты не бывает единой температуры - на потоке у неё есть эффект остывания. Поэтому температура колеблется в диапазоне от 10 до 20 градусов в зависимости от скорости потока выпечки. Повар должен понимать, в какой момент блинчик можно и нужно переворачивать. Иногда это через 37 секунд, иногда через 39, иногда через 41. Мы называем это чувством вкусного блина. И, конечно, его нужно привить. Подготовка таких поваров, безусловно, требует серьёзных вложений.

- В США ваши повара уже обладают этим чувством? Как вы набирали работников там?

- Так же, как и здесь: через социальные сети, через рекламу. Но там ни у кого нет резюме с фотографией. Нам это поначалу показалось странным, но для американцев это вроде как ограничение по внешнему виду. Хотя во многом лицемерие, потому что, например, в бутиках у них работают красивые стройные девушки, а не тётеньки.

Обсуждался вопрос о русских сотрудниках. Но решили, что особого смысла в этом нет: они бы между собой говорили на русском, создавая атмосферу некой замкнутости. У нас много стандартов, в том числе по методике обучения, которые не привязаны ни к какой нацио­нальности. Для нас главное, чтобы человек был опытным и хотел работать. И, естественно, мы смотрим, чтобы чувство вкусного блина у него сформировалось.

Все наши американские сотрудники едят наши же блюда (они входят в их обед), и они им очень нравятся. Они попробовали всё и могут покупателю что-то рекомендовать. 

- Каков ваш средний чек в США?

- Средний чек - 11 долларов, то есть где-то 700 рублей, практически в два раза больше, чем в России.

Справка
В США есть достаточно подробная аналитика развития сетей питания. Ведётся и их рейтинг - топ-100. Сегмент фаст кэжуал в нём активно представлен и показывает весьма впечатляющую динамику: плюс 2 новых заведения ежедневно.

И это притом, что цены в них на 70-100% выше, чем в фастфуде. Рынок фастфуда, наоборот, стагнирует. 

Получается, что люди хотят поесть быстро, но качественной еды из свежих продуктов, без консервантов и прочих добавок. И даже готовы за это платить больше.

Всё есть - и квас, и гречка

- Почему вы пошли так далеко? Почему не начали зарубежную экспансию с более близких стран? Или с российских регионов - там «Теремок» почти не представлен.

- Потому что с нашим подходом к ценам и качеству мы пока ещё не готовы активно развиваться в регионах. Кроме Москвы и С.-Петербурга есть Краснодар - он тестовый. Мы очень хотим в регионы, но понимаем, что цены наши для них пока достаточно высоки. Думаю, через два-пять лет мы активнее пойдём по стране.

Почему всё же Нью-Йорк? Очень просто - потому что мы все владеем английским. И потому что это место, где равноправно чувствуют себя все кухни мира. Открывшись там, мы только добавили небольшую нотку в это многообразие. 

- И как вы оцениваете первые результаты?

- Около 200 покупателей в день на сегодня - это довольно хорошая цифра. Но у нас есть чёткое понимание, что развитие требует многих лет и усилий. Точно так же, как и в России. 

Мы уже заметили, что русскоязычные в Нью-Йорке приводят в наш ресторан своих американских коллег и угощают. Причём делают это с гордостью! При мне директор строительной компании пришёл со здоровым афроамериканцем и говорит ему: «Сейчас ты у меня будешь есть борщ!» Накормил его борщом и блинов ещё набрал.

- А предпочтения американских едоков отличаются от российских?

- Самые большие различия - в отношении к гречневой каше. Когда мы запускались там, думали, что должны её представить, поскольку это часть нашей концепции, нашей еды. Но если уж совсем не будет продаваться - снимем. А выяснилось, что она продаётся на 2% лучше, чем в России. 

В России гречка - это где-то 20% от оборота. 

Наша гречка содержит в себе масло и специи, кроме того, в неё идут те же добавки, что и в блины. Я, например, очень люблю гречку с двойным малосольным лососем. Но это не очень типичное сочетание. 

А спортсмены берут гречку с куриной грудкой. Идеальное сочетание. В любой книжке о правильном питании первая рекомендация - это крупы и куриная грудка.

Мы любим русские блюда, но можем их приготовить и дома. А в Америке борщ, блины и каша - это не только вкусно, но и необычно.
Мы любим русские блюда, но можем их приготовить и дома. А в Америке борщ, блины и каша - это не только вкусно, но и необычно. Фото: пресс-служба компании ЗАО «Теремок-русские блины»

- Как называются там русские блюда?

- Над названиями мы работали несколько месяцев - пытались выверить каждое слово, чтобы и состав был понятен, и звучание было современным. Многие блюда назвали по русской транскрипции: bliny, sirniky, kasha… 

Мы вот из чего исходили. Если вы приходите в японский ресторан, там будет мисо-суп, сашими или суши, а не суп из бобов или рыба на рисе. Вот и мы там расшифровку делаем, что уха - это суп с рыбой, а борщ - это свекольный суп. Но заказывать у нас надо именно по русским названиям.

Кстати
Существенное отличие американского «Теремка» от российских в том, что там не подают ножей и вилок.

В общем-то, мы все знаем, что американцы предпочитают трапезы попроще - без приборов. Картинка, когда мужчины в костюмах и галстуках, женщины в красивых нарядах сидят на высоких бордюрах или лавочках посреди шумной улицы и едят что-то прямо из бумажной упаковки, знакома даже тем, кто ни разу в США не был. Они называют это демократичностью. Соответственно, и русское заведение, работающее там, должно учитывать местные традиции. Поэтому для блинов нашли интересную упаковку: с одной стороны - плотная пергаментная бумага, с другой - фольга. В ней посетители получают свой блинчик и, держась руками за упаковку, едят его. Вкусы тоже учитывались. Именно поэтому в русском меню появился совершенно американский напиток - холодный латте.

Это Нью-Йорк…

- Теперь у вас есть американский опыт организации бизнеса. Что вы можете сказать: где проще открыть заведение?  

- Проще, конечно, в России. Например, в Америке за аренду помещения с вас сразу возьмут за 6, 9 или даже 12 месяцев вперёд в виде депозита. Если аренда 40 тыс. долларов в месяц, то получается, что 250 тыс. долларов вы отдаёте арендодателю в качестве гарантии: если вы съедете, то он за полгода найдёт другого арендатора. В России столько ресторан стоит.

Но сложнее там не только финансово, но и в вопросе рисков, усилий. В России много компаний, которые предлагают услуги под ключ. А там это не очень популярно. У нас на обустройстве ресторана было около 10 подрядчиков. 

Причём все группируются по национальному признаку: вентиляцию ставят корейцы, водопровод делают поляки, строители - ирландцы, электрики - русские. Даже проект ресторана готовила одна компания, а утверждала другая. Вторая просто приходит, берёт проект и несёт в органы местной власти, которые его заверяют. Если что не так, они снова приходят в первую компанию и объясняют, что надо изменить. В России это всё решается в одном месте.

Как-то раз вызвали мастера по вентиляции. Спрашиваем: «Когда придёт?» Отвечают: «В течение недели». - «Как так? Это же вентиляция!» 

Там есть две универсальные фразы, которые они в таких случаях со вздохом произносят: «Это Америка…» или: «Это Нью-Йорк…». Дескать, этим объясняется всё. Так ответили и на наш недоумённый вопрос. 

- Два ресторана с небольшим перерывом - так было задумано? 

- Два ресторана - таков был изначальный план. Но место под первый мы арендуем у маленькой фирмы, а под второй - у огромной. С первой мы заключили договор за три недели, включая работу юристов. А со второй над договором работали с сентября до мая. Это Америка… 

Или такой пример из нашей практики. Мы переписываемся с юристом, и вдруг раз - он перестаёт отвечать на письма. Звоним - телефон выключен. 

Потом уже у руководства спрашиваем, что случилось. «Так он в отпуск уехал». - «А кто вместо него?» - «Да никто, наверное», - безучастно так отвечают нам.  

У нас многие считают, что там всё эффективно. Да ничего подобного! И забывают, и не отвечают, и не перезванивают, и плохо работу могут сделать. Абсолютно нормальное общество, в котором есть всё.

Бизнесу нужно учиться

- Михаил, а каких-то препятствий, связанных с нынешней политической напряжённостью между США и Россией, вы не почувствовали?

- Ни препятст­вий, ни предвзятого отношения не почувствовали. Люди там абсолютно открытые. Очень любят поболтать. Просто заходишь в магазин купить какие-нибудь перчатки или шарфик (в Нью-Йорке ветра страшные), и тебя спрашивают: «А откуда ты? А зачем приехал?» Рассказываешь, что мы открываем ресторан русской кухни. И все сразу оживляются: «А где? Какие вы молодцы! Мы обязательно придём!» 

- Почему в России почти нет других примеров своих сильных сетей фастфуда или фаст кэжуал?

- Одна причина в том, что компании не владеют технологиями организации их работы. Мы это смогли сделать, но многие у нас, к сожалению, относятся к бизнесу как в анекдоте: «А вы играть на пианино умеете?» - «Не умею, но думаю, что смогу». 

Всё-таки на Западе бизнес не прерывался, как в России, на 70 лет. В СССР, конечно, была предпринимательская инициатива, но она была скованной. А 90-е не очень способствовали тому, чтобы люди, которые создавали что-то новое раньше, пришли в бизнес. Поэтому всё начиналось с нуля. 

Кстати, самое главное, чем государство могло бы помочь бизнесу, - это, наверное, научить его вести. Потому что очень много предпринимателей вести бизнес не умеют. 

Не просто так всё хорошо у «Мерседеса», у «Макдоналдс» или у «Эппл». Выработана целая система воспитания инженеров, отработки технологий, корпоративной культуры. Да, в России есть программы МВА, но они для топ-менеджеров. А вот для малого бизнеса ничего подобного нет. 

В Америке, например, есть три кулинарных института. И статус у них как у нашего Плехановского университета. Но что интересно? Там на территории три ресторана. С первого курса ребята работают в них - сначала посуду моют, потом уже еду готовят. За время обучения они узнают все процессы. Плюс им читают экономику, отдельно курс «Кухни мира», ещё одна дисциплина - как нанимать персонал для ресторана, как его обучать. Где у нас такие курсы? В кулинарных школах тебя научат только рубить, резать и жарить.

Ну а вторая причина отсутст­вия российских сетей - это мощная конкуренция со стороны ведущих американских компаний. Когда у нас говорят, что нет своих продуктов, достойных автомобилей, одежды, у меня сразу возникает вопрос: а как вы себе представляете конкуренцию с ведущими европейскими марками? Чтобы её выдержать, требуются десятилетия.


Меньше контролировать! 

 - Получив прирост в виде двух американских ресторанов, компания существенно не выросла, но опыт приобретает ценный. Для вас как для управленца, думаю, это тоже значимый этап. 

- Каждый раз, когда компания удваивается (по обороту, по количеству точек), - это новый бизнес. Казалось бы, те же блины, тот же «Теремок», но это уже абсолютно новая компания. 

Управление одним рестораном - это один подход, двумя или пятью - совершенно другой. В чём новизна? В системе управления. 

Это вопрос  даже не делегирования полномочий, а методики контроля. Чем больше компания, тем больше нужно обучать и меньше контролировать. Кстати, один из принципов Деминга (американский учёный Э. Деминг разработал принципы управления качеством. - Ред.) - избавиться от массового конт­роля. Качество должно быть присуще системе. А это возможно, когда созданы условия труда, инструменты труда и когда люди очень-очень хорошо обучены. 

Через две недели откроем второй ресторан в Америке. И с ними двумя будем работать, сколько потребуется - год, два. Только когда достигнем нужных показателей прибыльности, будем расширяться. 

А вообще, конечно, планируем в Америке строить сеть: по-настоящему эффективным бизнес будет, если открыть там 10-15 заведений. Ограничений к этому, в общем-то, никаких не вижу. Если в Москве у нас сейчас 150 ресторанов, почему нельзя в одном Нью-Йорке столько же открыть? Ведь там весь центр - это огромный деловой квартал.